MZ세대 이야기는 부연이 필요 없을 정도로 익숙한 담론이다. 쿠팡플레이 SNL의 ‘MZ오피스’는 ‘주기자’, ‘맑눈광’, ‘기존쎄’ 등의 캐릭터를 보여주며 조직 관련 이슈를 만들어냈다. 2022년 ‘근무 중 에어팟 논란’이 일터를 휩쓸었다. 당시 맑눈광(김아영 배우)은 근무시간 아이팟을 사용하고 상사의 지적을 받자, 독특한 눈빛을 자랑하며 업무 효율성을 높이기 위함이라고 당당히 대답했다. 이제 선임이 된 맑눈광은 신입사원 기존쎄(윤가이 배우)가 목에 착용한 헤드폰을 지적하는 처지다. “업무 중에는 사용을 지양하는 것이 좋겠습니다만?” 후임 기존쎄는 노래를 듣기 위해서가 아니라, 패션 능률을 높이기 위하여 헤드폰을 썼다고 답하며 다음 전쟁의 서막을 연다. 인기 있는 담론은 관심과 비판의 대상이 된다. 먼저 세대 구분이 유효한가에 대한 비판에 따라, M세대와 Z세대를 구분하고 개별성을 파악하려는 시도들이 있었다. 대학내일20대연구소는 집단적·사회적 공통 경험이 2008년 금융위기라는 지점에, 신한카드는 ‘MZ세대의 라이프스타일(2021)’ 보고서에서 소비적 특성을 바탕으로 M-Z 두 세대를 구분한다. 이 외에도 Z세대는 알파세대(2000년대 초반 출생)와 함께 “Z+alpha(젤파)”로서 묶어야 한다는 주장도 있다. 미디어 속 MZ세대와 실제 당사자 사이의 간극도 확인된다. 호규현·심승범·조재희(2023)는 미디어가 MZ세대를 선호, 가치관, 개인 의견, 사회 문제에 관한 입장을 거침없이 드러내고 소비로서 표출하는 “까다로운 이기주의자”로 묘사한다는 점에 착안한다. 연구 결과, 젊은이들이 생각하는 조직과 직업에 관한 가치, 세대 개념에 관한 태도는 미디어의 이미지와 부분적으로만 일치하는 것으로 나타났다. 즉 우리는 까다로울 수도 있고 개인주의자일 수도 있으며 둘 다 맞거나 아닐 수 있다. 차라리 우리를 모른다고 해주세요. 조직은 목표를 공유하는 구성원들이 모여 성과를 창출하는 곳이다. 조직이 신규 구성원을 잘 이해하고 신속히 체계에 적응시키는 것은 효율적이고 효과적인 업무 추진을 위한 선행조건이다. 특정 세대에 관한 성급한 일반화는 신규 구성원에 관한 정보를 확보하고자 채택된 전략이었다. 하지만 이 전략은 선입견을 강화하고 결속력을 약화시키기도 한다. MZ세대 담론은 때로 구조적 문제를 특정한 구성원에게 미루기 위하여 사용되며 차이가 만들어 낼 긍정적인 변화를 가로막는다. 조직사회화는 구성원이 조직에 적응하는 과정으로 개별적이면서도 통합적인 접근이 요구된다. 조직이 개별 구성원의 역량을 최대화하여 성과에 반영시키려면 심층적인 관심이 필요하다. 한편 구성원간 역동으로 만들어지는 문화에 참여하는 과정은 통합적으로 바라보아야 한다. 조직은 개개인의 합 이상의 창발이기 때문이다. 조직문화는 규범과 가치, 공유된 가정을 포괄하며 일을 수행하기 위한 맥락을 제공한다. 경직된 조직 체계, 이해되지 않는 신입사원, 기성세대의 내적 반발 등으로 구성원에 관한 복합적 접근이 어렵다면 차라리 MZ세대 구성원을 미지(未知)의 존재로 보는 관점을 권한다. 당사자들도 동의하지 않는 사회적 이미지를 덧씌워 갈등을 만드는 것보다 나은 전략일 수 있다. 사회초년생이 보여주는 좌충우돌을 눈여겨보면 미래의 일터의 예고편을 확인할 수 있다. 그들이 다음 사회와 조직을 만들어갈 주인공이기 때문이다. 맑눈광과 기존쎄의 눈싸움으로 돌아가 보자. 이 구도가 더욱 심상치 않은 이유는 나이 차가 적은 구성원 간 갈등을 보여주기 때문이다. 우리 조직은 MZ오피스와 비슷한 장면이 자주 연출되는 곳이다. 꿈지락네트워크는 젊은 관리자와 더욱 젊은 실무자들, 청소년과 청년을 활동으로 만나는 비영리계 청춘이다. 대학생 봉사활동 동아리에서 출발하여 지난 10년 동안 임의단체, 사단법인으로 성장하였다. 이쯤 설명하면 듣는 사람은 비슷한 궁금증을 가질 것이다. MZ세대만으로 구성된 조직은 어떨까? 다양한 세대가 결합한 조직과 마찬가지로 우리도 일하며 부대끼고 갈등한다. 연령대만 유사할 뿐 구성원의 개성은 다채롭다. 네트워크로 움직이지만, 여전히 하나의 조직이다. 어떤 체계가 가장 공정한가에 관하여 의견 일치를 만들어내기 어려운 것은 똑같다. 각자에게 부여된 역할과 책임도 서로 다르다. 젊은 관리자도 관리자이다. 기존쎄 앞에서 광기는 무력하다. 밀레니얼인 나는, 광기 대신 설명이라는 도구를 쓴다. 설명은 조직적 비효율을 방지하기 위한 최선의 방법이다. 지난 몇 년간 조직을 운영하며 발견한 사실은, 갈등이 일에 관한 설명이 부족할 때 발생한다는 것이다. 우리는 일을 함께 할 때 ‘조직 안의 개인’이 되며 다른 구성원들과 모종의 관계 안에 놓인다. 각 구성원은 그 관계 안에서 설명을 들을 권리와 설명 해야 할 책임을 갖는다. 이러한 권리와 책임은 양방향적이다. 가령 보고는 일에 관한 가장 중요한 설명이다. 누군가의 지시가 효용성을 갖기 위해서는 가리키는 곳을 함께 바라보아야 한다. 설명 안에는 일의 이유, 방법, 절차, 배경 지식, 개념과 연결된 전략 등 서로 다른 지점에 놓여있는 생각을 같은 지점으로 묶어내기 위한 정보가 가득하다. 기존의 조직 문화를 전제하며 그 자체로 새로운 문화를 만드는 구체적 방법이다. 최근 심리적 안전감이 매우 중요하게 다뤄지고 있다. 어떤 구성원이든 자유롭게 의견을 제시하려면 먼저 집단이 공유하는 일반적인 이해가 있어야 한다. 우리는 설명을 바탕으로 함께 서서 토론할 땅을 만든다. 그 땅은 다시 누군가 조직에 진입하여 일을 통하여 적응할 수 있는 맥락이 된다. 저년차 구성원의 대표적 이직 사유인 “체계의 부족”은 그러한 맥락 부족과 직결된다. 설명할 기회를 주세요. 비영리 조직은 전에 없던 문제를 해결하기 위한 구체적 실천이 곧 일이 되는 조직이다. 사회 문제를 해결하기 위하여 보이지 않는 답을 향해 나아간다. 그 과정에서 함께 답을 상상하고 언어로써 직조하며 사회적 영향력을 만든다. 한 마디로, 바이럴마케팅이 중요하다. 비영리의 확산성은 구성원들의 긍정적 조직 이해로부터 시작한다. 설명력은 우리 일의 가치에 관한 공감대를 만들기 위하여 모두에게 필요한 역량이다. 우리는 ‘개떡 같이 말해도 찰떡같이 알아듣기’에 단호하게 저항하는 요즘 사람들이다. 묻기도 전에 판단하고 설득을 하려 든다면 “왜요? 이걸요? 제가요?”로 역공한다. 다만 기성세대보다는 선호와 가치를 설명함에 비교적 어려움이 적다. 그러므로 다음 조직의 모습, 내일의 가족센터가 궁금하다면 그들에게 먼저 질문하여주시길 바란다. 그들이 낯설고 새로운 미래를 직접 이야기하며 설명력을 키워갈 수 있도록! |
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💌 1. MZ 세대와 새로운 가족센터 미리 보기
김규진 대표
사단법인 꿈지락네트워크
MZ세대 이야기는 부연이 필요 없을 정도로 익숙한 담론이다. 쿠팡플레이 SNL의 ‘MZ오피스’는 ‘주기자’, ‘맑눈광’, ‘기존쎄’ 등의 캐릭터를 보여주며 조직 관련 이슈를 만들어냈다. 2022년 ‘근무 중 에어팟 논란’이 일터를 휩쓸었다. 당시 맑눈광(김아영 배우)은 근무시간 아이팟을 사용하고 상사의 지적을 받자, 독특한 눈빛을 자랑하며 업무 효율성을 높이기 위함이라고 당당히 대답했다. 이제 선임이 된 맑눈광은 신입사원 기존쎄(윤가이 배우)가 목에 착용한 헤드폰을 지적하는 처지다. “업무 중에는 사용을 지양하는 것이 좋겠습니다만?” 후임 기존쎄는 노래를 듣기 위해서가 아니라, 패션 능률을 높이기 위하여 헤드폰을 썼다고 답하며 다음 전쟁의 서막을 연다.
인기 있는 담론은 관심과 비판의 대상이 된다. 먼저 세대 구분이 유효한가에 대한 비판에 따라, M세대와 Z세대를 구분하고 개별성을 파악하려는 시도들이 있었다. 대학내일20대연구소는 집단적·사회적 공통 경험이 2008년 금융위기라는 지점에, 신한카드는 ‘MZ세대의 라이프스타일(2021)’ 보고서에서 소비적 특성을 바탕으로 M-Z 두 세대를 구분한다. 이 외에도 Z세대는 알파세대(2000년대 초반 출생)와 함께 “Z+alpha(젤파)”로서 묶어야 한다는 주장도 있다.
미디어 속 MZ세대와 실제 당사자 사이의 간극도 확인된다. 호규현·심승범·조재희(2023)는 미디어가 MZ세대를 선호, 가치관, 개인 의견, 사회 문제에 관한 입장을 거침없이 드러내고 소비로서 표출하는 “까다로운 이기주의자”로 묘사한다는 점에 착안한다. 연구 결과, 젊은이들이 생각하는 조직과 직업에 관한 가치, 세대 개념에 관한 태도는 미디어의 이미지와 부분적으로만 일치하는 것으로 나타났다. 즉 우리는 까다로울 수도 있고 개인주의자일 수도 있으며 둘 다 맞거나 아닐 수 있다.
차라리 우리를 모른다고 해주세요.
조직은 목표를 공유하는 구성원들이 모여 성과를 창출하는 곳이다. 조직이 신규 구성원을 잘 이해하고 신속히 체계에 적응시키는 것은 효율적이고 효과적인 업무 추진을 위한 선행조건이다. 특정 세대에 관한 성급한 일반화는 신규 구성원에 관한 정보를 확보하고자 채택된 전략이었다. 하지만 이 전략은 선입견을 강화하고 결속력을 약화시키기도 한다. MZ세대 담론은 때로 구조적 문제를 특정한 구성원에게 미루기 위하여 사용되며 차이가 만들어 낼 긍정적인 변화를 가로막는다.
조직사회화는 구성원이 조직에 적응하는 과정으로 개별적이면서도 통합적인 접근이 요구된다. 조직이 개별 구성원의 역량을 최대화하여 성과에 반영시키려면 심층적인 관심이 필요하다. 한편 구성원간 역동으로 만들어지는 문화에 참여하는 과정은 통합적으로 바라보아야 한다. 조직은 개개인의 합 이상의 창발이기 때문이다. 조직문화는 규범과 가치, 공유된 가정을 포괄하며 일을 수행하기 위한 맥락을 제공한다.
경직된 조직 체계, 이해되지 않는 신입사원, 기성세대의 내적 반발 등으로 구성원에 관한 복합적 접근이 어렵다면 차라리 MZ세대 구성원을 미지(未知)의 존재로 보는 관점을 권한다. 당사자들도 동의하지 않는 사회적 이미지를 덧씌워 갈등을 만드는 것보다 나은 전략일 수 있다. 사회초년생이 보여주는 좌충우돌을 눈여겨보면 미래의 일터의 예고편을 확인할 수 있다. 그들이 다음 사회와 조직을 만들어갈 주인공이기 때문이다.
실은 저도 맑은 눈의 광인이에요.
맑눈광과 기존쎄의 눈싸움으로 돌아가 보자. 이 구도가 더욱 심상치 않은 이유는 나이 차가 적은 구성원 간 갈등을 보여주기 때문이다. 우리 조직은 MZ오피스와 비슷한 장면이 자주 연출되는 곳이다. 꿈지락네트워크는 젊은 관리자와 더욱 젊은 실무자들, 청소년과 청년을 활동으로 만나는 비영리계 청춘이다. 대학생 봉사활동 동아리에서 출발하여 지난 10년 동안 임의단체, 사단법인으로 성장하였다. 이쯤 설명하면 듣는 사람은 비슷한 궁금증을 가질 것이다. MZ세대만으로 구성된 조직은 어떨까?
다양한 세대가 결합한 조직과 마찬가지로 우리도 일하며 부대끼고 갈등한다. 연령대만 유사할 뿐 구성원의 개성은 다채롭다. 네트워크로 움직이지만, 여전히 하나의 조직이다. 어떤 체계가 가장 공정한가에 관하여 의견 일치를 만들어내기 어려운 것은 똑같다. 각자에게 부여된 역할과 책임도 서로 다르다. 젊은 관리자도 관리자이다. 기존쎄 앞에서 광기는 무력하다. 밀레니얼인 나는, 광기 대신 설명이라는 도구를 쓴다.
설명은 조직적 비효율을 방지하기 위한 최선의 방법이다. 지난 몇 년간 조직을 운영하며 발견한 사실은, 갈등이 일에 관한 설명이 부족할 때 발생한다는 것이다. 우리는 일을 함께 할 때 ‘조직 안의 개인’이 되며 다른 구성원들과 모종의 관계 안에 놓인다. 각 구성원은 그 관계 안에서 설명을 들을 권리와 설명 해야 할 책임을 갖는다. 이러한 권리와 책임은 양방향적이다. 가령 보고는 일에 관한 가장 중요한 설명이다. 누군가의 지시가 효용성을 갖기 위해서는 가리키는 곳을 함께 바라보아야 한다. 설명 안에는 일의 이유, 방법, 절차, 배경 지식, 개념과 연결된 전략 등 서로 다른 지점에 놓여있는 생각을 같은 지점으로 묶어내기 위한 정보가 가득하다. 기존의 조직 문화를 전제하며 그 자체로 새로운 문화를 만드는 구체적 방법이다.
최근 심리적 안전감이 매우 중요하게 다뤄지고 있다. 어떤 구성원이든 자유롭게 의견을 제시하려면 먼저 집단이 공유하는 일반적인 이해가 있어야 한다. 우리는 설명을 바탕으로 함께 서서 토론할 땅을 만든다. 그 땅은 다시 누군가 조직에 진입하여 일을 통하여 적응할 수 있는 맥락이 된다. 저년차 구성원의 대표적 이직 사유인 “체계의 부족”은 그러한 맥락 부족과 직결된다.
설명할 기회를 주세요.
비영리 조직은 전에 없던 문제를 해결하기 위한 구체적 실천이 곧 일이 되는 조직이다. 사회 문제를 해결하기 위하여 보이지 않는 답을 향해 나아간다. 그 과정에서 함께 답을 상상하고 언어로써 직조하며 사회적 영향력을 만든다. 한 마디로, 바이럴마케팅이 중요하다. 비영리의 확산성은 구성원들의 긍정적 조직 이해로부터 시작한다. 설명력은 우리 일의 가치에 관한 공감대를 만들기 위하여 모두에게 필요한 역량이다.
우리는 ‘개떡 같이 말해도 찰떡같이 알아듣기’에 단호하게 저항하는 요즘 사람들이다. 묻기도 전에 판단하고 설득을 하려 든다면 “왜요? 이걸요? 제가요?”로 역공한다. 다만 기성세대보다는 선호와 가치를 설명함에 비교적 어려움이 적다. 그러므로 다음 조직의 모습, 내일의 가족센터가 궁금하다면 그들에게 먼저 질문하여주시길 바란다. 그들이 낯설고 새로운 미래를 직접 이야기하며 설명력을 키워갈 수 있도록!
https://familyseoul.or.kr/node/21649